2017年的環(huán)保、原材料兩大強(qiáng)壓讓經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越難，尤其是一線品牌的經(jīng)銷商，利潤(rùn)本已相當(dāng)透明，而經(jīng)品牌商的一再漲價(jià)，讓這些一線品牌的代理商們?cè)匐y負(fù)其重！對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，銷售價(jià)格低于廠價(jià)、竄貨成風(fēng)、每月賠錢，墊付費(fèi)用核銷難、老日期產(chǎn)品一大堆、處理不完的退貨……

物價(jià)肆意瘋漲，大賣場(chǎng)雜七雜八的費(fèi)用與日俱增，企業(yè)也終于扛不住壓力進(jìn)行提價(jià)。有些大的品牌廠家沒(méi)有積極的調(diào)整營(yíng)銷方案，仍舊按部就班的按照年初制定的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。強(qiáng)壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商庫(kù)存爆滿，銷售緩慢，產(chǎn)品新鮮度下降，惡性循環(huán)，也最終放下決心“砍掉”大品牌。
經(jīng)銷商為什么痛恨大品牌？

過(guò)去，大品牌能為經(jīng)銷商帶來(lái)巨額的商業(yè)利潤(rùn)和“臉面”（大品牌成為帶貨產(chǎn)品，讓一些小品牌與之進(jìn)行搭配銷售）。

那個(gè)時(shí)代，所有中國(guó)企業(yè)，無(wú)論廠家還是商家，都是增長(zhǎng)依賴型企業(yè)。只要銷量增長(zhǎng)，利潤(rùn)就能增長(zhǎng)。企業(yè)的所有問(wèn)題，都會(huì)被銷量增長(zhǎng)所掩蓋。

而只代理大品牌的經(jīng)銷商每年也可以達(dá)到光鮮的千萬(wàn)元的銷售額，但是其利潤(rùn)卻只有幾十萬(wàn)，還不包含固定資產(chǎn)的折舊、銀行融資成本等，淪為了大品牌的裝卸工。而眾多的大品牌的代理經(jīng)銷商銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損。

怎么搶救銷量？大致有三個(gè)辦法：一是推新品，但這樣做的極少，因?yàn)橥菩缕?ldquo;遠(yuǎn)水不救近渴”，而且營(yíng)銷系統(tǒng)也沒(méi)有精力推新品；二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過(guò)的事；三是有些基層營(yíng)銷人員為了救銷量，開(kāi)新戶、對(duì)部分竄貨變相鼓勵(lì)。

尤其是在近幾年，在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。

廠商信奉一個(gè)道理：銷量是擠出來(lái)的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。

而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)，而此舉造成了經(jīng)銷商壓貨的血案。

“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤。可是企業(yè)完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

大品牌越接越多，銷售量越來(lái)越大，但隨之而來(lái)的資金及成本同樣也越來(lái)越大，利潤(rùn)空間卻越來(lái)越小。因此，低成本高利潤(rùn)的小品牌既是贏利的需要，也是其運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的需要，漸漸的，經(jīng)銷商們砍掉了大品牌，摘掉了搬運(yùn)工的稱號(hào)。

另外，很多大的企業(yè)弊病就是企業(yè)大了，管理的層級(jí)多了，誰(shuí)也不愿意給領(lǐng)導(dǎo)那里說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不愛(ài)聽(tīng)的話，很多基層員工人人心知肚明，但沒(méi)有一人向領(lǐng)導(dǎo)反映實(shí)際問(wèn)題。原因是領(lǐng)導(dǎo)被自己多年來(lái)的成功沖昏了頭腦，自視企業(yè)有多牛多牛，一意孤行，不能聽(tīng)進(jìn)“忠言”，造成企業(yè)走了很多彎路。

部分企業(yè)不努力創(chuàng)新，靠低價(jià)壓貨的短視行為傷害了經(jīng)銷商，同時(shí)也毀滅了自己。為了向銷量要利潤(rùn)，給大型網(wǎng)上連鎖供貨商的價(jià)格遠(yuǎn)低于實(shí)體經(jīng)銷商，這是導(dǎo)致廠商合作打敗的重要原因。

積怨許久，經(jīng)銷商終于對(duì)大品牌說(shuō)出了不！轉(zhuǎn)戰(zhàn)利潤(rùn)更高的成長(zhǎng)性品牌！

大經(jīng)銷商為什么要代理成長(zhǎng)性品牌

大經(jīng)銷商代理小品牌，是為了更大發(fā)展的需要，這可以從幾方面體現(xiàn)出來(lái)。
1.贏利的需要

相當(dāng)一部分大經(jīng)銷商，大品牌越接越多，銷售量越來(lái)越大，但隨之而來(lái)的資金及成本同樣也越來(lái)越大，利潤(rùn)空間卻越來(lái)越小。因此，低成本高利潤(rùn)的成長(zhǎng)性品牌既是贏利的需要，也是其運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的需要。
2.對(duì)話大品牌的需要

再大的經(jīng)銷商在大品牌廠家面前永遠(yuǎn)都是弱勢(shì)，都要隨著廠家的“指揮棒轉(zhuǎn)”。經(jīng)銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知“拜拜”。出于對(duì)大品牌產(chǎn)品銷量及影響力考慮，經(jīng)銷商又舍不得輕易放棄。“愛(ài)恨交加”的矛盾心情，使他們飽嘗煎熬，備受折磨。

所以，經(jīng)銷商可以通過(guò)現(xiàn)有的有利條件，選擇同品類中具有發(fā)展前景的小品牌，有意識(shí)地將小品牌逐漸培養(yǎng)成替代大品牌的“儲(chǔ)備品牌”，以此作為對(duì)話大品牌廠家的“撒手锏”。進(jìn)，可以抗衡大品牌廠家的“霸氣”，使他們從此對(duì)你另眼相看；退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時(shí)，讓小品牌順利接替“當(dāng)家品牌”的位置，不致影響自己的整體銷量。
3.爭(zhēng)取廠家資源的需要

大經(jīng)銷商代理成長(zhǎng)性品牌，很多時(shí)候是強(qiáng)勢(shì)一方，在與廠家合作中能享有一定話語(yǔ)權(quán)，所以容易爭(zhēng)取到廠家更多的優(yōu)惠政策，有利于市場(chǎng)操作。
4.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的需要

再大的經(jīng)銷商資金都有一定的限度。由于大品牌產(chǎn)品資金占用大，所以大經(jīng)銷商不可能做到任何品類產(chǎn)品都能代理大品牌。成長(zhǎng)性的小品牌代理是既不占用太多資金，又能對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整的較好選擇。
5.緩解資金壓力的需要

大品牌產(chǎn)品動(dòng)輒十萬(wàn)、幾十萬(wàn)地打款，有的廠家甚至“強(qiáng)迫”經(jīng)銷商預(yù)付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經(jīng)銷商有“喘不過(guò)氣來(lái)”的壓迫感。而小品牌產(chǎn)品則不會(huì)過(guò)多地占用經(jīng)銷商的資金。